X – Tiens j'ai un cas pour toi : je me sens en train de bouillir et je crains d'exploser devant un de mes collaborateurs, que ferait le Lean dans un cas comme ça ?

Moi – Bad news first ?

X – Tu n'as pas autre chose ? Si je commence par la mauvaise nouvelle que je viens de recevoir par email, je suis presque certain de déborder et je n'ai aucune envie de m'énerver devant lui. Je pense que ça ne ferait que bloquer la situation alors même qu'il ne bosse pour nous que depuis deux mois.

Moi – Alors j'ai peut-être une autre carte à jouer. Que connais-tu de cette situation ? Je veux dire dans les détails.

X – Je lui avais spécifiquement demander de ne pas chambouler un process en particulier, parce je savais qu'il serait tenté d'appliquer les recettes de son ancienne boîte chez nous. Et il n'a pas réussi à s'en empêcher : ça me fout en rogne de le découvrir quand c'est trop tard pour revenir en arrière.

Moi – Visiblement tu savais à l'avance qu'il serait "tenté", comment ça ?

X – Parce que j'ai fait la même chose en arrivant ici : en prenant un fournisseur qu'il connaît bien pour avoir déjà bossé avec lui, il se fait mousser triplement. Il peut montrer qu'il fait gagner de l'argent à la boîte - c'est moins cher; qu'il fait gagner de l'argent au fournisseur - pas de mise en concurrence, retour d'ascenseur fait ou à venir; qu'il est devenu indispensable - unique interlocuteur entre eux et nous, au moins à court terme.

Moi – Et comment l'as-tu découvert alors ?

X – Par la bande, au service impression, ils leur manquent une référence : comme le process a changé, il faut revoir certaines fiches techniques. Et comme ils n'ont pas eu l'information en temps et en heure, ça remonte d'un cran puis d'un deuxième et ça tombe sur mon bureau.

Moi – Et ton nouveau collaborateur, il en pense quoi ?

X – Je crois surtout qu'il n'est même pas au courant : la demande pour les fiches techniques doit traîner dans sa pile d'emails non-urgents. D'ailleurs ça aussi, ça me rend dingue. Est-ce si compliqué de faire preuve d'un minimum de réactivité ?

Moi – Excellent, on tient un fil. Est-ce qu'il y a quelqu'un autre, dans un service connexe qui est ou qui sera impacté par ce changement de proccess ?

X – Attends que je réfléchisse un peu. À court terme, j'imagine qu'à l'entrepôt ils pourront faire face : ils sont assez flexibles pour s'en accommoder. Mais à moyen terme, c'est le directeur R&D qui pourrait avoir des surprises : il a peut-être des idées qui ne pourront plus passer en production. Je crois me souvenir qu'il voulait tester bientôt des trucs pour la prochaine gamme. Et surtout pour ma propre stratégie long terme de mitigation des risques géo-politiques, c'est le bazar intégral ! Sans compter tous ceux qui avaient développé des relations directs avec le fournisseur mis sur la touche : là, ça devient impossible à mesurer.

Moi – De mieux en mieux...

X – Comment ça de mieux en mieux ? À chaque fois que j'envisage de nouveaux problèmes, tu a l'air de t'en réjouir.

Moi – C'est que le Lean, ça peut être fun... En tout cas pour moi, voici donc ce que je te suggère de faire : tu vas voir ce collaborateur et tu lui proposes d'aller examiner ensemble le problème au service impression. Les deux vont devoir se parler en ta présence et donc sous ton autorité, tu sers juste de catalyseur pour leur confiance mutuelle. Et tu ouvres grand tes oreilles : de ton côté, tu es en phase de collecte d'informations.

X – Mais je suis certain qu'ils voudront que je tranche en faveur de l'un ou de l'autre : l'ancien process était-il "sous optimisé économiquement" ou "stable et résilient" ? le nouveau est-il "trop perturbant" ou "plus économique" ? Et en plus il faudra le faire à chaud, sur le champ !

Moi – Pourtant que je sais bien que "cheffer" n'est pas ta tasse de thé, la colère que tu ressens te le rappelle. Voici donc l'opportunité de transférer un peu de ton leadership sur leur relation. Pas à l'un ou à l'autre, mais bien sur leur inter-relation. Sans oublier qu'il faudra faire la même chose du côté du service logistique puis de la R&D... Et enfin quand vous évoquerez tes orientations géo-stratégiques tu seras probablement moins sur les nerfs.

X – Et quand est-ce que je dois décider alors ?

Moi – Tu as déjà décidé d'éviter d'exploser devant ce collaborateur, une sacrée résolution quand même.

X, taquin – C'est vrai que tu as presque réussi à me détendre.

Moi – Bingo : tu viens de franchir le premier des pré-requis d'un gemba walk, déconnecter le cerveau reptilien, celui du réflexe. L'étape d'après, c'est de voir avec ses pieds et penser avec ses mains.

X – Je sens que tu connais la suite, je me trompe ?

Moi – Pas vraiment, je tente juste de t'amener sur le chemin du TWI, avec son Job Relation : d'abord les faits, d'abord le terrain.

X – Et ensuite ? Parce que j'imagine que ça ne s'arrête pas là quand même.

Moi, semblant d'être menaçant – D'abord les faits... Sinon c'est moi qui pourrait m'énerver !